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一、数字化的导向——从数字差异发现事情的实质

现实中，我们怎样从数字关系里面去抓住问题？怎样进行考核？怎样管理我们的绩效？怎样推动企业的成长？

（一）发现企业的真正的价值——现金利润

企业真正的价值是现金利润，但仅仅创造资产是不够的，还要产生利润，但是有利润还不够，我们应该让它产生现金给予量，有了这些现金给予量，我们才能够为股东产生价值。这是企业的营运循环图，如下图（6-1）：

1.企业利润的三种表现形式

企业的利润实际上有三种不同的表示方式：

第一种叫会计利润，会计利润就是收入减去支出，它是企业的一个对外的正式报告的赢利。在某种意义上，它是建立在会计制度上的企业的征税报告。会计利润：利润=收入－支出。

第二种叫投资回报率，企业投资产生的实际利润，它的表现是利润除以资本，在这方面，股东更在乎它。投资回报率=利润/资本。EVA（经济增加值）=税后利润－资金成本。

第三种是实际的资金回报，也叫做现金流贡献，是在固定成本，资本成本之前的收益贡献。

2.现金流量

企业的现金中，分成两部分，一部分是正现金流动因，即产出的总利润。一部分是负现金流动因，即固定成本和投资。

图6-2 正确理解利润动态

负向现金是企业投入资产，进行市场开发，企业要固定人，这些钱就要花出去，企业花这些钱是为了产出。不理想的状态是投入期太长，产出太慢或太短。比如保健品行业，广告一停，营业额一下子就掉下来，像这样的企业就没有未来度。理想型的企业是现金流管理（如上图6-2），它的投入期很短，消耗现金很少，但是未来的成长是持续稳定的。比如一些所谓的高科技类的产品，它的前期消耗很大，但是产品生命周期很短，产品生命周期的量要很大，一个项目在短短一两年之内，甚至几个月之内,江苏中国银行，营业额就可以翻几百倍或上百倍增长。如果现金利润能拉得快很好。

张忠谋是台湾IT行业的教父级人物。几年前我在台湾跟张忠谋聊天，他告诉我投入高科技企业，如果两年之内拉不回来投资，没有70%以上的毛利，就不能玩了。所以，你要跳入这个行业，就要以快制快。从一个正向现金利润到负向现金利润，这中间的比，就要判断你的利润是怎么产生的。

有些老板干了一辈子没赚到钱，他不断赚钱不断的投钱，所以没钱。做餐饮业有两种阶段，一个是人均消费200块钱以上的，卖的是档次，人均消费50块钱以下，卖的是实惠，中间的最糟糕，人均消费在七、八十块钱，既要档次，环境又不能差，菜品还不能太差，所以既要菜好，又要吃装璜，它这种盈利模式是每一年都要装修，所以赚了钱就出去，它的滚动利润并不好。

3.利润量成长的正确模式

其实，有利润和有现金之间还存在一个差，一个企业说自己赢了。它赢的是不是值得，值得的标准就是产生的净现金流量值的成长。所有的事情从头再来，成本是最高的。如果你第一步为了抓住市场，投入各种各样的资源做服务，为了抓住主要客户，直接付出很多现金，那么它的产出就是这些主要客户直接支付给你的现金利润，应该要大过于利润。也就是说再要产生的现金价值，是这些大客户滚动起来，而不像有些保健品行业，再想产生新客户，必须再打一次广告，永远是投入产出，没完没了。比如它一开始打了100万的广告，产生了1000万营业额，然后下面再打广告。如果再打50万就可以产生2000万，再打20万的广告维持一下，它可以产生1个亿的营业额，这种投入才会比较好。

今天有的企业是打100万广告，产生1000万的营业额，然后要打200万广告，才能拉升到2000万，越到后面越跌价。这种利润模式就糟糕了。如下图（6-3）。

6-3 现金利润量成长的正确模式

所以，要付出巨大的代价，这种赢就不值得，反而让企业消耗更大的资产。我们讲打仗不能够杀敌一千自伤九百，那是不合算的。如果打仗之前先要想好怎么能够逃跑，保存自己有效的力量，这样使得你自己还能东山再起，所以打消耗战，这是最糟糕的一种选择。

4.利润动态

总之，是不是赢得值得，一个正确的利润的动态模式是总利润的正向现金要大过于负向现金。也就是大过于固定成本和连续性的投入。这样的话，这个现金利润才是值得的。如下图。

（二）推动公司成长的三个杠杆

企业的正向动态是否值得，很重要的问题是看它的投入产出比。这个投入产出比，我们叫做股东回报率。为了能更好的说明股东回报率，以下把A股上市的部分上市公司的指标放在一起进行对比，如下表（6-1）。

2007年度中国A股部分上市公司

上市公司

ROE

利润/销

售收入

销售收入/总资产

总资产/净资产

主营净利润（千万）

销售收入

（千万）

总资产

（千万）

净资产

（千万）

中国银行

13.24%

31.12%

0.0301

14.1150

5623

18067

599555

42477

万科地产

16.55%

1.36%

3.5493

3.4187

484

35527

10009

2928

华能国际

13.00%

11.89%

0.4129

2.6483

600

5043

12214

4612

东方航空

20.49%

1.35%

0.6483

23.4526

4353

6714

286

中国石油

19.87%

16.12%

0.8400

1.4676

13457

83504

99409

67737

杉杉股份

7.21%

5.16%

0.5572

2.5064

218

392

156

TCL

11.38%

1.01%

1.8908

5.9419

3906

2066

348

宁沪高速

10.19%

30.15%

0.2047

1.6512

160

531

2594

1571

七匹狼

8.55%

10.12%

0.6022

1.4022

146

104

苏宁电器

31.69%

3.65%

2.4740

3.5102

147

4015

1623

462

澳柯玛

-129.12%

-33.91%

0.6235

6.1078

-56

164

263

从这个表可以看到，有些股东的回报率很高，比如苏宁电器31.69%，当然也有很低的，比如杉杉股份，只有7.21%，最糟糕的是澳柯玛，是－129%。

1.一个方向盘：股东回报率

股东回报率是企业的方向盘。那么，股东回报率是由什么决定的？股东回报率首先取决于竞争。竞争度越高的行业，股东回报率就会被拉低，而竞争一是跟行业有关，其次跟这个企业的手段有关。

股东回报率还取决于净利润、市场指标等因素。推动公司成长有三个杠杆。比如开车，开车不难，只要经过训练的都会开。但是不会开的人都会发现开汽车很难。其实，要把车开好和开飞机一个道理，开飞机也不难，它们总是由三根杠杆决定，汽车是刹车、油门、离合器，然后一个方向盘，方向盘就叫股东回报率，另外三根东西就是操纵的杠杆。

2.三大杠杆

汽车开得好坏，取决于这三个东西操作之间的无缝连接。新手开车一愣一愣的，因为他的离合器和油门之间不配比，动不动就熄火，开飞机也是这样，做企业也是这个道理。股东回报率叫方向，三根杠杆的无限的组合是关键。

这三根杠杆中，第一是市场杠杆，也就是销售净利润率，也叫油门，油门踩得越大，冲劲越大。第二根杠杆叫总资产周转率，也叫离合器。第三根杠杆叫财务杠杆，以更少的资本控制更大的资产，也叫刹车。

一个方向盘是股东回报率，要到哪里去，目的掌握在方向盘手上，开车的目的是在方向盘手上，开车的油门是在销售利润率上，就是做企业的油门，在销售净利润。车子稍微点一点油门，就冲出去了，是企业的产品组合好.。开车和做企业一个道理，是看你在什么路面，用什么样的方式开，什么样路面用什么样方式开，是在冰雪路面，还是沙石路面、泥土路面，还是过山爬河。这跟做企业一样，你会不会管理，越大的公司，总资产周转率越关键。比如传统型的制造业，它的资产的利用率是关键，赚不赚到钱，就看能不能使用资产。

3.资金周转率

企业的财务杠杆越大，越应该重视资产周转率（如图6-5）。比如房地产公司，刹车的技巧很重要。有的人一脚油门下去，刹车一下踩到底，就刹住了。但是每一脚都是成本，刹车轻轻的点一点，让人感觉不到刹车，就把车子停住，那叫水平。为什么那么多公司容易倒闭？它的诱惑在销售净利润，25%以上，它的命门是总资产周转率。房地产公司一个项目至少两年才能完成，如果是商业地产，它要养熟，要有一个阶段，但是它找死的途径在财务杠杆。它大量的融资，很多小房地产公司都死掉了，就是因为它们没有新的融资渠道。

图6-5

4.三大杠杆的配比

因此，一个企业管得好不好，跟三根杠杆是有很大的关系，而这三根杠杆之间的配比就变成了关键。不同的企业，它们之间的配比也不同,安徽建设银行，有的创新型的企业，比如服装业，有的服装企业强调设计，所以它的第一根杠杆很重要。而做齿轮的企业或做大型设备的企业，它的第二根杠杆很重要。房地产公司的第三根杠杆很重要。因此，业态不同，关注点是不一样的。这三根杠杆，又决定企业应该如何经营。作为领导者，在做决策的时候，就可以看到这些因素能不能决定企业的成长。

这三根杠杆，就是操纵企业盈利模式的关键，是操纵企业模式的关键。但是很遗憾的是，大部分人是无意识，不知道企业还有个盈利模式。现在企业的盈利模式就像踢足球的阵型一样。有些企业倒闭，都是跟它的盈利模式组合不佳有关，该加油门的时候它不会加，该管理的时候它不会管，离合器踩不好，开车的时候经常熄火。做企业是不能熄火的，可以开得慢，但不能熄火。有相当的一部分企业产品基本上没有创新力，在大工业极度发达的时代，机器设备的能效越来越大，产品越趋于标准化，企业的管控能力就是它的经营能力，也就是它的成长性。

5.决定三根杠杆的因子

三根杠杆决定的因子又是销售净利润率，实际上跟它的产品组合、收入毛利率、市场、总资产周转率，包括库存周转率、存货周转率、应收账款的账期、现金流有关如（图6-6）。财务杠杆又跟应付账款、负债资产、流动负债和净现金负债有关。

图6-6

所以，领导者要把这三根杠杆变成管控企业模式的动作。大家都知道，在汽车里，这三根杠杆实际上是跟整个汽车的运行系统是环环相扣的，三根杠杆一定要连在企业所有的系统中。如下图为完整的公司层次绩效指示架构图（6-7）。

图6-7

企业要用这样的管控的体系，变成整个公司的绩效管控体。很多企业绩效管理做错了，它们是把岗位应该做的事写下来，然后找到对应的指标。我们今天有太多的专业经理人，把整个企业的管理切成了一块一块豆腐干，太多的专家把企业某一块变成非常犀利，专家是可以找到的，但是问题是在于企业不是各个构建单独运行，它是一个系统运行，这个系统运行的关键是要把一个方向、三根杠杆连起来，而且把这三根杠杆又要凑到各个岗位上去。

6.考核员工要与股东回报率挂钩

既然股东回报率是我们的方向，那么三根杠杆是我们操纵的结果，要深入下去。每个部门、每个岗位考核的时候，就不是正在做的事情，而是要考核应该做的事情，这应该做的事情是公司的最重要的方向。比如出纳，出纳要把账记好，这是最基本的要求。

案例1

有一个企业的出纳把四张支票放到抽屉里面，没有放进银行，他说太累了，不想去，明天也不去，后天才去兑现，但是这家企业就在当天，20万人民币付不出来，引起了客户的强烈不满。

那么这个出纳的工作是很重要的，是提高公司现金运行的关键。实际上跟最后的股东回报率是挂钩的。所以什么是他应该做的事，什么是他正在做的事情，有的人不是很清楚，大部分的人给这个出纳写的指标是账要及时记清楚，这实际是对他的最低要求，他应该做的事情是保证整个公司的资金的有效性。所以正在做的和应该做的是不一样的。一个企业的管理者只有从应该做的思想出发，才能更好地考核和管控员工。考核不是目的，最重要的是为了管控，要把方向盘的运行和三根杠杆的操纵延伸到企业各个零配件里面去，那么整个企业就可以控制起来。

我们今天有太多的专业人员、专家，把整个企业切成了七零八落，某一个部分是做好了，但往往是把另外一部分作为牺牲品。一个企业运行得好不好，是讲它的整个系统运行得好不好，而不是某某一块。比如有些企业、有些行业出现了过度营销。

案例2

中国的医药业，销售的毛利率不低,宁夏交通银行，40%以上，但是它的净利润很低，才在10%以内。这么低的净利润，就没有办法支撑药厂的新药开发，造成大部分中国的制药企业都是仿制药，换个批号，换个名字，换个包装，就换了个新产品，这是非常糟糕的。这跟行业的盈利导向有关。美国医药行业的平均销售毛利率是25%以下，这样它才能支撑起一个新药的长期开发，它们的新药开发是要10年到15年的时间才能开发。而我们今天的企业的这个模式是有问题的，而模式的问题又决定了企业的管控的机制。

7.建立全员盈利管理的思想

总之，公司的层级的绩效指标，从股东回报率到总资本的回报率，然后到销售净利润，再延伸到赚钱和管钱的能，而总资产的周转率又决定企业整个运行的能力。应收状况的周转率、存货的周转率、固定资产的周转率、营业收入的成长性、资金的积压期，又开始变成一个指标。另外一个财务杠杆，又变成速动比。有了这些指标以后，可以把这些指标延伸到各个部门职能上去。

现在的部门经理都喜欢互相斗，两个部门的交叉点往往变成各个公司矛盾的焦点，两个部门的交叉，一定是管理的难点，大家都是屁股决定脑袋。为什么会产生这个情况，是因为我们都在考核员工正在做的事情，每个人都有自己的势力范围。企业要想做得好，绝对不能要这种势力范围，要打破职能，强化流程。流程的核心导向是客户。所以今天企业中有两个问题要解决：第一个是唯上、唯权，因为听上级的话，总是没有错，所以民营企业奴性太强；第二个问题是唯己，就是自己的势力范围。要打破这两条，一个关键问题就是要打破职能管理，建立流程管理，那建立流程管理的核心又是客户导向。所有公司的流程，要穿破部门，打破的办法是让所有的屁股坐在一条凳子上去。

怎样能够把让所有的屁股都在一个凳子上去呢？最重要的就是要灌输全面效益化管理的思想，建立盈利管理的思想，这样就可以把这条线给串过去，这叫整体效益化管理的思想。